Чатыры польскія ўрокі, як падымаць рэгіёны

У свой час Богдан Здраеўскі стаў самым маладым мэрам у Польшычы. Ён паспяхова кіруе Вроцлавам больш за 10 гадоў. Здраеўскі апавядае, чаму важна размаўляць са звычайнымі жыхарамі і як ім даць магчымасць паверыць у свой горад.

На пачатку 1990-ых, калі зараджалася мясцовае самакіраванне ў Польшчы, многія мэры не славіліся сваёй кампетэнтнасцю, прадстаўлялі ранейшыя камуністычныя эліты і займалі свае пасады паўгода, год ці два гады. Але Богдан Здраеўскі адрозніваецца: стаўшы ў 33 гады самым маладым мэрам у Польшчы, ён паспяхова кіраваў Вроцлавам больш за 10 гадоў.


Фота: www.zdrojewski.info 
Цяпер Здраеўскі ўзначальвае Дэлегацыю Еўрапарламента па сувязях з Беларуссю, а на мінулым тыдні прыехаў на перамовы ў Мінск. “Ідэя” паразмаўляла з Богданам Здраеўскім пра тое, як развіваць мясцовае самакіраванне.


Урок першы: пра кантакты з людзьмі


У мясцовым самакіраванні ёсць дзве найважнейшыя рэчы – гэта самастойнасць, якую нам пакрысе давалі цэнтральныя ўлады з Варшавы, і сувязь з людзьмі. Я хутка ўсвядоміў, што не магу ўсё ведаць і не здолею ўсё прыдумаць, таму вырашыў камунікаваць з жыхарамі Вроцлава нетрадыцыйна часта.

Штотыдзень у мяне была гадзінная тэлевізійная праграма ў прамым эфіры з тэлефонам, які стаяў на стале журналіста. На яго званілі жыхары ды пыталіся, што будзе з дзіцячымі садкамі, казалі, што ў кагосьці, напрыклад, не працуюць батарэі ў кватэры і пыталіся, калі будзе рамонт. Я ж адказваў і казаў, што раблю і чаму.

І вось гэтая жывая размова трывала амаль 10 гадоў.



Таксама я чытаў усе лісты, якія мне прысылалі жыхары, а было іх 6 тысяч штогод. Вельмі шмат прымаў жыхароў у сябе, але таксама ездзіў па горадзе, калі трэба было нешта пабачыць. І тое ж вымагаў ад іншых чыноўнікаў: “не сядзіце ўвесь час за сталом, а паглядзіце на тое, што з’яўляецца прадметам вашай працы”.


Урок другі: пра веру ў свой горад


Калі я стаў мэрам, 70 % жыхароў Вроцлава не звязвала сваёй будучыні з горадам. Таму, калі я пачынаў інвестыцыі, то абіраў напрамкі, каб усе людзі іх бачылі, ганарыліся сваім горадам і ідэнтыфікавалі сябе з ім. Напрыклад, калі мы перабудоўвалі Стары горад, то не было высокіх платоў, а людзі хадзілі ледзьве не па будове.

Аднойчы я нават заплаціў штраф, што ствараю пагрозу для бяспекі працы.

Таксама я шмат казаў пра гісторыю горада. Перад ІІ сусветнай вайной Вроцлаў быў нямецкім горадам. Але пры гэтым камуністычная прапаганда казала, што тут кожны камень размаўляе па-польску. І гэтую фальш трэба было прыбраць.

Таму я падтрымліваў выданне кніг пра сапраўдную гісторыю Вроцлава і папрасіў брытанскага гісторыка Нормана Дэвіса (то бок кагосьці звонку – не паляка і не немца) напісаць гісторыю горада. З дапамогай такіх і іншых рэчаў цяпер 80 % жыхароў Вроцлава ідэнтыфікуецца з горадам.


Урок трэці: як зрабіць горад заможным


На пачатку 1990-ых горад знаходзіўся ў страшных даўгах – у Вроцлава не было сродкаў на інвестыцыі, было вельмі шмат аварый у камунальных сетках. Трэба было прыдумаць, як палепшыць эканоміку.

Таму мы стварылі асобны дэпартамент дапамогі прадпрымальніцтву. Найпрасцей было ў сферы гандлю, бо там трэба было акрэсліць толькі месцы і ўмовы гандлю.

Другім дэпартаментам стаў дэпартамент прыватызацыі. Усё, што маглі рабіць прыватныя фірмы, мы прыватызоўвалі, асабліва ў сферы паслугаў, напрыклад, прыборкі горада. Цэны пачалі зніжацца, павялічвалася канкурэнцыя, і горад пачаў менш плаціць за гэтыя паслугі.

Хоць частка рэчаў засталася ў нашых руках, напрыклад, ачышчэнне вады.

Наступнай справай было стварэнне дэпартамента па прыцягненні інвестыцый у горад. Мы прыцягвалі розныя фірмы, такія як Volvo, з якой перамовы трывалі два гады, але таксама харчовых вытворцаў як, напрыклад, Pizza Hut, ці тэхналагічныя кампаніі, якія робяць медычнае абсталяванне.


Час ад часу банкруцілася нейкае дзяржаўнае прадпрыемства, і што было тады рабіць з людзьмі, якія там працавалі? Мы бралі і абвяшчалі тэндар на нейкую новую эканамічную дзейнасць на гэтым месцы. На пачатку было так, што я быў павінен удзельнічаць у кожнай размове. Але пасля працэс пайшоў і перамовы праходзілі ледзь не аўтаматычна.




Урок чацвёрты: як змяняць кадры


Я не праводзіў рэзкай змены адміністрацыі. Хутчэй, кіраваўся прынцыпам, што няма некампетэнтных людзей – проста часам яны маюць неадпаведныя пасады. Кожны нешта ўмее і важна, каб ён рабіў тое, што ўмее, а не нешта іншае.

Я паволі змяніў шмат дырэктараў дэпартаментаў старэйшага пакалення. Правяраў іх кампетэнцыі і пасля мы развітваліся. Таксама я кіраваўся прынцыпам браць маладых людзей, перадусім паміж 30 і 40 гадамі, якія маюць адукацыю і маюць сем’і, то бок адказваюць не толькі за сябе, маюць дзяцей у садках ці школах, датычныя да таго, што важна.

Пры гэтым мы праводзілі вельмі шмат конкурсаў на пасады, напрыклад, на кіраўнікоў раёнаў ці дырэктараў школ.

Старэйшае пакаленне не хацела ўдзельнічаць у конкурсах.

Яны баяліся канфрантацыі з маладзейшымі ці проста лічылі, што яны не павінныя ўдзельнічаць у конкурсах. Менавіта таму часта перамагалі 30-40 гадовыя людзі. І, канешне, таксама здараліся памылкі: хтосьці прыгожа казаў, але калі даходзіла да справы, то не даваў рады. Я калісьці палічыў, які быў працэнт памылак – каля 20 %, штопяты конкурс прыносіў нездавальняльны вынік. Але было варта.


І ўсё ж пра Беларусь


18 лютага адбудуцца мясцовыя выбары ў Беларусі, і гэта будуць апошнія выбары ў гэтым цыкле пасля прэзідэнцкіх і парламенцкіх.

І я лічу, што гэта найважнейшыя выбары з гэтага цыкла.

Бо выбіраецца толькі адзін прэзідэнт, невялікая колькасць парламентарыяў, але вельмі вялікая колькасць дэпутатаў мясцовых саветаў. Пры гэтым для людзей самае важнае тое, што ім найбліжэй – садок, праца, дарога.

Урэшце нельга глядзець на Беларусь толькі праз прызму Мінска. Трэба глядзець на ўсю краіну, асабліва на малыя гарады – там трэба затрымліваць маладых людзей, каб яны не з’язджалі ў Мінск. Дзеля гэтага яны мусяць ведаць, што тут маюць файную працу, быць задаволенымі і адчуваць сябе гаспадарамі.
ideaby.org